在恩施做了人力资源招聘行业14年，常常会出现一个症状，而今天似乎越来越明显了。
那就是公司一旦出现问题，总想着用招人来解决，换人，招人，招人，换人，然而往往又招不到优秀的，招不到匹配的。
这个症状尤其在创业初期，特别明显。
项目马上要上线了，现在最头疼的是没有好的销售总监，帮我把产品卖出去。怎么办？
招人。
公司要做一块新业务，发现公司里没人可用，怎么办？
还是招人。
遇到各种问题，创始人很容易想：招人解决。
于是焦头烂额地四处招人，可你缺的，真的是人才吗？
招人这件事，听上去是万能药。
但背后的真问题是，组织能力不够。
或许，你缺的是策略。
—1—
招人不是万能药
首先，我们必须承认招人是一种药。
这事要火烧眉毛了，如果招到了优秀的人才来灭火，是好事。
但是我想说，它不是万能药。
因为招人本身是个慢动作，它不能解决急问题。
市场上就存在几种特殊情况。
1，这市场上就没有你想要的人。
你做了20年杂志，从纸媒到新媒体，当新媒体来了，你要招人做。
抖音来了，小红书来了，视频号来了，然后私域流量火了，它们都是全新的东西，你也不知道怎么干。
但是你又想转型，拓展新业务，于是招来了张三，专门来做私域。
你以为招到张三就万事大吉了，可是，他也没干过啊。结果你发现，他干的还是你能想到的那些老一套。
这种情况是大概率的。
2，招人的交易成本过高。
买卖商品，有交易成本。成本1块钱的笔，平均卖到4块钱，中间3块钱就是交易成本。
“招人”这个动作，它是一个市场匹配的行为，跟买卖商品一样，它也有交易成本。
甲方（招聘者）和乙方（求职者），要在广阔的人才市场里找到彼此，还得高度匹配，犹如大海捞针。
我不知道谁正在招人，我也不知道自己还有哪些潜力，更适合什么工作；
你不知道上哪儿招人，谁正好要找工作，也不知道招来的人，是否真就像简历上写的那样优秀，和你的需求匹配。
这其中有大量的信息不对称，导致“招人”的交易成本很大。
要找到优秀的人，时间的投入，成本的花费都很高。
3，价格不匹配，谈不拢。
你想招宝马，却只开得起宝来的价格。想要奥迪，摸摸口袋，只能搞辆奥拓。
你的业务，前期就需要个专员，而你却想用专员的价格，换经理的能力。
你看上的人，他看不上你；他看上了你，你又看不上他。
这种可能性也很大。
为什么？因为你的业务规模，你商业模式的盈利性，也会限制你招人的能力。
同样是收入2000多亿的大公司，小米和字节跳动，但你发现它们就不一样。如果你去看小米的财务报表，估计百分之八九十是硬件采购成本。而字节跳动，相对来说就高多了。
当你只有10%-20%的毛利时，你的人工成本必须控制在这个范围内，当你毛利更高时，你的预算就更高。
两家都是厉害的大公司，业务规模都很大，但商业模式不一样，盈利就不同。盈利不同，招人的姿势就不同。
小米哪怕只有10%，但毕竟是小米，一个2000亿规模的公司，它也能招到优秀的人才。
但今天如果你只是一个小公司，一年挣2000万，纯毛利只有10%，和另外一个挣2000万的人相比，他纯毛利，那你们能招的人就是不一样。
所以你的生意模式会大大影响你招什么样的人。
招不到人，归根结底，原来是自己的公司不够挣钱。
论乙方，没有这样的乙方；
论甲方，自身能力不够；
论市场，交易成本过高，信息不对称。
招人有一些天生的难处。
所以说，招人不是万能药，招人本身是个慢动作，它不能解决急问题。
—2—
需要人，但不依赖人
正确的打开方式是怎样？
在你挣钱的时候招人。
你总是认为，我招到好的人，我公司不就挣钱了吗？
这个逻辑是错误的。
首先你的公司要挣钱，然后你才能招到好人。
然后才是，你招到好的人之后，让你这个本来就很挣钱的生意，能挣到更多钱。
而不是，我这个生意不挣钱，招个好人就能挣钱。
逻辑顺序别颠倒。
在你有战略规划的时候招人。
怎样才叫有策略，有规划？
我们来看看盖房子。你找20个工人来，说，这是图纸，这是钱。你们必须有化繁为简的能力，把房子在20天内盖好。
这是不现实的。因为化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工人的能力。
作为管理者，我们自己要懂得如何化繁为简。
我们要先把工种先分为木工、水电工、瓦工等等，再把工序分为一二三四五。
然后，重要的部分来了，你要给每个工人下达一个“简单”的指令，比如把砖头直直地砌起来，3米高、2米宽。就这样。
工人只应接受简单的指令。
我们“期望”大家足够聪明，但如果把质量“依赖于”每个个体，就会把公司置于巨大的风险之上了。
一个组织最好的状态是，需要人，但不依赖人。
我们需要优秀的员工，但我们不依赖个体。
我们真正依赖的是这么多人加在一起，“加和”成为的那个组织。
这样才能从容。
鄂公安备42280102000454号